El Dr. Michael Hitt es Profesor Distinguido Emérito en la Mays Business School de la Universidad Texas A&M y uno de los académicos más citados en el campo de la gestión estratégica. Reconocido a nivel mundial por su investigación pionera en fusiones y adquisiciones (M&A), Michael ha influido de manera decisiva en la forma en que académicos y ejecutivos entienden la creación de valor a través de las operaciones corporativas.
Nos sentamos con Michael para conversar sobre los factores clave para ejecutar correctamente una transacción en un mundo cada vez más complejo.
¿Cuál es el mayor desafío en las fusiones y adquisiciones?
Las organizaciones enfrentan un reto significativo para materializar las sinergias potenciales de cualquier estrategia de fusiones y adquisiciones, y este desafío depende en gran medida de cómo se implementa dicha estrategia.
En términos sencillos, el éxito en el contexto de M&A requiere que la formulación de la estrategia y su implementación se consideren de manera simultánea. Es necesario plantearse preguntas como: “¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué recursos tenemos y cuáles necesitamos para alcanzar este objetivo específico? ¿Qué recursos pueden consolidarse manteniendo los estándares de calidad? ¿Cómo podemos combinar estos recursos externos con los recursos actuales sin debilitar nuestras capacidades existentes?”
Si bien formular estas preguntas resulta relativamente sencillo, abordarlas de manera integral a lo largo de todas las etapas de una transacción de M&A es un proceso complejo y exigente.
La creación de valor depende de la capacidad del líder para estructurar, agrupar y aprovechar los recursos.
¿Qué distingue a los adquirentes exitosos?
Tres elementos: un análisis inicial sólido, una debida diligencia rigurosa y una integración inteligente. Cada uno de estos aspectos siempre ha representado un reto, pero hoy lo es aún más. El riesgo siempre ha sido parte de las fusiones y adquisiciones, pero actualmente los riesgos están mucho más interconectados. Una disrupción en un país puede afectar a empresas en todo el mundo. Pensemos en China: aunque una transacción no esté directamente vinculada a ese mercado, es posible que la cadena de suministro sí lo esté. La mayoría de las transacciones domésticas tienen implicaciones internacionales debido a las cadenas de suministro y a los mercados globales.
La tecnología acelera los procesos. La inteligencia artificial puede apoyar el análisis inicial y ayudar a reducir el error humano, pero no es infalible. Sigue siendo indispensable contar con profesionales con experiencia que interpreten y apliquen la información. La supervisión humana continúa siendo esencial.
En este entorno, ¿necesitan los adquirentes adoptar nuevos marcos de debida diligencia?
Sin duda. La debida diligencia tradicional se ha enfocado principalmente en los aspectos financieros, y estos siguen siendo fundamentales, especialmente para los directores financieros. Sin embargo, hoy es necesario ir más allá: incorporar análisis geopolítico, evaluaciones de capacidades y análisis de compatibilidad cultural. Se trata de comprender lo que la organización es capaz de hacer en el futuro, no únicamente lo que ha hecho en el pasado.
Aquí es donde destacan los adquirentes de alto desempeño. No solo están comprando activos; están adquiriendo capacidades. Hace algunos años realizamos un estudio comparando adquisiciones de alto y bajo desempeño. En los casos más exitosos, con frecuencia existían relaciones previas con la empresa adquirida. Esa familiaridad facilitó la integración y contribuyó a la retención del talento clave.
Recientemente publicamos un estudio sobre lo que denominamos orquestación de recursos. Este trabajo muestra cómo algunas organizaciones logran hacerlo correctamente y otras no. Resulta particularmente relevante en sectores tecnológicos, donde adquirir las capacidades adecuadas, como experiencia en inteligencia artificial, puede marcar una diferencia significativa.
La mayoría de los fracasos en fusiones y adquisiciones se originan en la incapacidad de orquestar de manera efectiva los recursos después del cierre de la transacción. La creación de valor depende de la capacidad del liderazgo para estructurar (adquirir o desinvertir), agrupar (integrar y alinear) y aprovechar (desplegar) los recursos. Estos recursos incluyen talento, capital y capacidades organizacionales. Descuidar la integración cultural, la retención del talento y la alineación de capacidades suele traducirse en sinergias no capturadas y desviaciones estratégicas.
¿Por qué fracasan tantas transacciones?
Con frecuencia, las organizaciones persiguen operaciones por motivos equivocados, como el ego, la reducción de costos o la eliminación de duplicidades. Este tipo de transacciones tiende a fracasar. ¿La razón? Se pierde precisamente a las personas que resultan críticas para el éxito. El talento clave no suele permanecer en entornos dominados por recortes de costos.
Las estrategias de fusiones y adquisiciones no suelen fallar en su formulación, sino en su ejecución. Muchas transacciones no alcanzan el desempeño esperado porque las organizaciones no logran orquestar adecuadamente a las personas, el capital y la cultura después del cierre.
¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas para la integración?
La conformación de equipos de integración con profesionales de ambas organizaciones es un factor clave. Esto permite proteger el conocimiento institucional y retener el talento crítico. En el sector tecnológico, en particular, algunas organizaciones optan por mantener al director general de la empresa adquirida para asegurar continuidad y conocimiento del negocio. Este tipo de reconocimiento al valor que aporta la empresa adquirida puede marcar una diferencia importante.
En un entorno caracterizado por cadenas de suministro globales, redes de socios y distintos marcos regulatorios, la integración hoy exige claridad desde la alta dirección. El equipo ejecutivo debe comprender cómo la adquisición se integra en la estrategia general de la organización.
¿Cómo está impactando la inteligencia artificial en las transacciones?
La inteligencia artificial resulta especialmente valiosa en el análisis de objetivos y en la debida diligencia. Puede procesar grandes volúmenes de información y señalar patrones o riesgos relevantes. Sin embargo, no es perfecta. Algunas estimaciones sitúan su nivel de precisión en torno al 85%. Si bien esto representa un avance significativo, no es suficiente para sustituir el juicio humano.
¿Alguna reflexión o consejo final para los directores financieros?
No simplifiquen en exceso. Realicen el trabajo riguroso durante la fase de análisis. Confíen en sus expertos internos y externos y utilicen las herramientas tecnológicas de manera inteligente, sin depender ciegamente de ellas. Y, sobre todo, recuerden: la integración es el punto donde se gana o se pierde el valor. Ahí es donde comienza el verdadero trabajo.
